尊敬的各位领导、以及现场的各位同事：

　　大家好!

　　“成长型地产公司管理及信息化”，这个题目很大，想要在几分钟内讲清楚，做到面面俱到不太可能，但既然是董事长出题，我就要负责解题，我结合自身过往的工作经验，谈一些自己的心得。

　　我把题目分成两块儿来看，一方面是什么是“成长型地产公司”?另一方面则是这样的公司如何做好管理体系建设和推进信息化?

　　要回答“什么是成长型地产公司”?首先得回答“什么是成长型企业”?我认为，但凡是“持续谋求发展、坚持长期主义”的企业，就是“成长型企业”。发展是硬道理，只要一直还在考虑公司发展，并且还在思考如何让公司更加稳健、长久地发展的企业，就是成长型企业。因为这样的公司未来发展会有非常好的预期，宁做长跑冠军，不做短跑明星。

　　而我们公司当前也正是一家从“手工艺”迈向“工业化”的成长型地产公司。今天听了董事长前面的发言，非常精彩!最有感触的部分就是“5个能力提升”和“3个成长”。

　　行业里按照运营管理规模，对企业发展阶段做了这样的划分。具体而言，就是按照“进驻城市拓展数量、城市拓展布局形式、并行开发项目数量”三大维度，将企业划分成了“根据地创业期、周边城市拓展期、多中心进驻期、多中心辐射期”四个阶段。但我觉得这样的划分方式都不如今天董事长的阶段划分来得精准!按照董事长今天讲话中的划分，就是“手工艺”阶段，到都是“工业化”阶段。不管企业的运营规模有多大，进驻了2个还是10个城市，并行开发是4个还是30个项目，都属于“工业化”阶段。所以，不难看出，企业的规模只是这家企业进入到“工业化”阶段之后的一个副产品。如何从“手工艺”阶段跨越到“工业化”阶段才是关键，这与规模无关。只要进入到“工业化”阶段，企业的发展路径不一定都是朝“规模化”方向发展，市面上还有很多走特色发展道路的公司：比如做绿色建筑的朗诗，又比如做高端品质的星河湾……所以关于进入“工业化”阶段以后，企业的后续发展路径是可以有很多选择的，但首先都是要进入到“工业化”阶段，这是基本前提，在这之后，我们才可能高谈后续战略和发展路径的选择问题。

　　那么，当我们为了顺利推进公司进入“工业化”阶段，我们应该从管理体系和信息化建设的哪些方向入手，才能让公司快速进入到“工业化”阶段呢?

　　我们先从管理体系建设的角度来谈，主要从两个维度，一是要素，二是路径。管理体系建设确实是一种不太容易的事情，既不能原地踏步，也不能拔苗助长，我们要在中间寻找一个“度”，这个度是分寸拿捏，也是管理的艺术，考量组织能力的适配，才能保障管理的稳步提升。从管理体系建设的要素来看，所有成长型地产公司，都会聚焦“组织、业务、人才”这三大要素来着手管理体系的搭建。

　　首先，从组织层面来看，行业里所有成长型地产公司，都会采用矩阵式管理。为什么要做矩阵组织呢?原因就在于必须要有一拨人要为公司未来的发展做管理储备，要逐步开始做专业积累，才能将过往的历史项目经验复制到新的项目上去，以前犯过的错，就不用再付出不必要的代价去试错。这就要求集团总部要朝专业化方向努力。而项目则专注于做产销平衡，并兑现业绩，将利润、现金流等经营成果带回公司。而我们公司目前也是集团+项目的矩阵式二级架构，也符合这样的组织设计原则和分工定位。

　　其次，从业务层面来看，就是要做规范化、流程化的管理。主要解决的问题就是纵向上下级之间，以及横向跨部门跨专业之间的信息同频、高效协作。举两个例子，比如：上下级之间要避免下级在做的事情，上级还不知道;跨部门之间也不能出现设计改图了，只有工程知道，但招采和成本还不知道，要么材料设备采购多了或少了，满足不了工程建设的需要，要么或是成本该做前置核价和成本控制，却没有参与进来，达不到管控效果。

　　最后，从人才层面来看，则是精英化这个核心。从团队管理角度来看，要适当高配、定期考核;从人员管理角度来看，要宁缺毋滥、定期盘点。其中，有必要强调一下的是何为“适当高配”。大部分成长型企业，都会保留一定的人才配置冗余度，比定岗定编的人数多出来10-20%。这冗余出来的10-20%是要促进人才的流动，一方面新鲜血液要进来，一个团队如果全是只能将事情做到60分的人，你就不知道原来有些事情居然还可以做到80分;另一方面通过PK机制、末位淘汰等制造的“鲶鱼效应”，还要将不创造绩效、不创造价值的员工给筛选出去。

　　组织、业务、人才这三大要素清晰了，我们再从管理体系建设的路径来看。在我看来，不管有多复杂的管理体系，无非都是要解决“可知、可控、要优化”这三个层面的问题。

　　首先，要可知。这是一切管理体系建设的基础。

　　数据报表可知：平时的台账、数据、报表要清晰明了，全集团口径统一;

　　流程审批可知：签批的流程要做到规范，该履责的领导要批注审批意见;

　　业务异常可知：如退房、认购未签约、成本偏差率等指标要及时做通报。

　　其次，要可控。这是目的。

　　前端控制利润：在开发阶段链前端，做好项目定位、前策、规划方案，最终通过经济测算和跨专业推演，就是做项目利润目标的前置保障;

　　中端控制品质：在前端即有利润目标的框架要求下，调整好成本投入的结构，要做“巧”投入，抓准客户敏感点，在客户愿意买单的园林、装饰工程部位大手笔，在客户不关注的结构工程部位做严控，其它功能性部位匹配项目定位即可。

　　后端控制服务：更多就是在案场销售、交付/交房、物业服务等后端客户触点的各阶段，做好客户满意度的提升，提前排雷，规避客诉事件。

　　最后，要可优化。这是我们管理体系建设的终极目标。

　　主要就是从人才队伍优化、业务流程优化、组织机构优化这三方面持续提升、日益精进，让我们能以更稳健的姿态迈向“工业化”阶段。

　　从体系建设的路径来看，肯定是先可知，再可控，最后再谈可优化。但往往像可知这种层面的建设工作，是领导层最容易忽视，也最难感知其价值的部分。领导层感知其管理价值通常都是滞后的，往往都是看到管理已经在做优化了，才能体会到前面这些管理建设的必要性。例如最近我们在推进售楼系统的“营销、财务、后台”三方对账的工作，如果跨部门的台账都平不了，后续系统出的报表领导层肯定也不敢信，那么就失去做营销管理体系建设和推进售楼信息化的意义了。所以，越是基础性的工作，越应该做，雨后才能见到彩虹。

　　所以我倡议：领导层、各级管理干部要对管理体系及信息化建设多给予一些耐心和信心，要加入到这个“可知、可控、可优化”行列中来，成为创盟的核心力量、成为创盟的精英!

　　我讲话结束前想跟大家谈谈，不管是管理体系建设，还是信息化建设，其基本的逻辑都是既适配业务、又赋能管理。它们不是业务的负担，而是今天董事长所讲的“5个能力”提升最有效的推进力。我就讲到这里，谢谢大家!